2015年にグーグルが組織の成功要因として挙げたことで一躍話題となった心理的安全性。新型コロナウイルスの感染拡大により、リモートワークを余儀なくされて、ワークスタイルや組織のあり方が大きく変わった今、再度注目されています。

心理的安全性(サイコロジカルセーフティ)とは?

心理的安全性とは、組織行動学を研究するハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授が1999年に提唱した心理学用語です。英語では「サイコロジカル・セーフティ(psychological safety)」と言い、皆が恐怖や拒絶、不安を感じず、発言をしたり意見を表明したりできる状態を指します。

 

日本では「空気を読む」という行為があります。これはチームの調和を保つために必要な気遣い、配慮とされていますが、なにか新しいものを生み出すには、屈託のない、既成概念にとらわれない意見が重要となる場合もあります。そのためには否定されない、拒絶されないといった心理的安全性の確保が必要になります。心理的安全性が保たれていないと、評価を気にして間違いを指摘できなかったり、仲間はずれにされたりするのを恐れ、的を得た意見を表明しないなど、組織の生産性や目標達成に悪い影響をもたらします。

 

ただし、心理的安全性は「屈託のない意見がいえる雰囲気・カルチャー」のことであり、ルールで強制して醸成するものではありません。心理的安全性を保つために、報酬を与えたり、罰したりすれば、矛盾した結果を生んでしまいます。

心理的安全性が注目されている理由

心理的安全性が注目されるようになったのは、2012年から4年かけてグーグルの人員分析部と大手通信社AP通信が共同で行った研究「プロジェクト・アリストテレス」までさかのぼります。これは、生産性の高いチーム、生産性の低いチームの差をあらゆるデータを分析して明らかにするのが目的のプロジェクトでした。その結果、優秀なメンバーがチームにいることではなく、心理的安全性を含む下記の要素が成功に重要であることが判明したそうです。

 

・心理的安全性
・相互信頼
・構造と明確さ
・仕事の意味
・インパクト

 

この研究結果を、2015年11月にグーグルの研究サイト「Google re:Work(リワーク)」で発表したことで、一躍注目を集めました。

リモートワークで変わる心理的安全性の高め方

コロナウイルスの感染拡大でリモートワークが主流になり、大きく働き方、組織のあり方が変わりました。顔を合わせてコミュニケーションを取る機会も減り、制限された状況でどう心理的安全性を保つかは、多くの企業で目下の課題になっています。

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心理的安全性が低い組織で起こる4つの不安

心理的安全性の生みの親である、ハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授は、心理的安全性が低い組織では下記の4つの不安が引き起こされ、組織の生産性が低下したり、トラブルにつながったりすると説明しています。

無知と思われることへの不安

「これを聞けば、無知だと馬鹿にされるのではないか」「こんな基本的なことも知らないの」と思われるのではという不安から、質問や相談をできない状況が続き、トラブルやミスにつながります。

否定的と思われることへの不安

組織の全体方針とは反対の意見を表明してしまうと「和を乱してしまうかも」という不安から、反対意見が上がりにくくなり、組織が抱える課題が一向に解決されぬまま放置されていきます。

無能とみなされることへの不安

失敗を強く責め立てるような雰囲気がある組織に起こりやすいです。従業員は自ら起こした失敗やミスを隠すようになり、大きなトラブルやクレームにつながります。

邪魔しているのではという不安

「会議の進行を邪魔するのでは」「プロジェクトの進行を阻害してしまう」といった不安がゆえ、新しいアイデアや考えが表出されず、イノベーションが生まれにくくなります。

心理的安全性がもたらすメリット

心理的安全性を高くすると、どのような効果・メリットが得られるのでしょうか。大きく以下の3つが挙げられます。

 

 

生産性の向上

グーグルが行った「プロジェクト・アリストテレス」でも明らかになっていますが、組織の心理的安全性は、生産性に大きな影響を及ぼします。心理的安全性が高い環境では、皆が恐怖や不安を感じないため、自分の率直な意見を表明できて、大きなトラブルになる前に問題を解決できます。また、集中力も向上し、効率的に業務を遂行できます。

 

イノベーションの促進

上意下達のトップダウン型組織では、もし意見やアイデアがあったとしても、恐怖や不安が渦巻いて発言することは難しくなります。心理的安全性が高いとお互いを信頼でき、組織を良くしようという主体性が育まれ、次々と新しいアイデアを出すことができます。

 

離職率の低下

心理的安全性が高いと、チームメンバーの関係も良好になり、また信頼されているという安心感から自己重要感が高まります。その結果、従業員満足度(ES)が向上し離職率も低下します。前述の「プロジェクト・アリストテレス」でも、心理的安全性の高いチームのメンバーは離職率が低いという結果が出ています。

心理的安全性が低い会社の特徴

心理的安全性が低い会社にはどのような特徴が見られるのでしょうか。心理的安全性は、大きく「信頼関係」と「仕事への意識」の2つの要素によって変動します。2つとも高い水準を保てていれば、心理的安全性は高くなりますが、いずれかまたは両方の水準が低い場合、心理的安全性が低い組織となります。

 

1.関係性が悪い×仕事の意識が高い・・・厳しい職場
2.関係性が良い×仕事の意識が低い・・・ぬるい職場
3.関係性が悪い×仕事の意識が低い・・・暗い職場

 

特にありがちなのが2です。関係が良好でも、仕事へのコミットが低いとぬるい職場になってしまいます。ただ優しいだけでは、事業成長にはつながりません。ときには厳しく、反対意見を述べても関係が壊れないことが真の強い組織と言えるでしょう。

心理的安全性の作り方!高める方法3つ

では、心理的安全性を高めるには、どのようなポイントに気をつければ良いのでしょうか。

馴れ合いの関係にならない

過度なプレッシャーをかけないようにと、ラフでカジュアルな雰囲気を作ることは大切です。しかし、それが行き過ぎるとやる気のないメンバーには、サボっても怒られない楽な環境と見なされ、かえって生産性を落とす原因になります。

 

多様性を認める

多様性とは人種や性別、障害といった目立つものだけでなく、その人の癖、言動、雰囲気、価値観など目に見えない個性もすべて受け入れることを指します。多様性を認めるということは、その人を”何かに”カテゴライズせず、上司や部下としての役割を抜きにして一人の人間として対峙することです。リーダーが実践することで、それが会社に属するメンバーに伝播し、やがてカルチャーとして根付くと良い循環が生まれます。

 

情報のオープンにする

「クローズドにする」という行為は、悪い意図だけでなく利害関係者への配慮や業務を円滑に進めるための方法でもあります。しかし、ときに隠すという行為は不信感を生み、対立構造を作り出す要因にもなります。個人情報やインサイダー情報を除く情報を積極的に公開することで、格差が解消され、オープンな雰囲気の職場になるでしょう。

 

まとめ

心理的安全性を高めるには、「信頼関係」「仕事への意識」のバランスが重要です。いずれが良くてもいずれが悪ければ心理的安全性は担保されません。かえって生産性を低下させたり、離職率を高めたりする結果を生むことも。本日紹介したポイントを参考にしてみてください。

 

この記事を書いたひと


俵谷 龍佑

俵谷 龍佑 Ryusuke Tawaraya

1988年東京都出身。ライティングオフィス「FUNNARY」代表。大手広告代理店で広告運用業務に従事後、フリーランスとして独立。人事・採用・地方創生のカテゴリを中心に、BtoBメディアのコンテンツ執筆・編集を多数担当。わかりやすさ、SEO、情報網羅性の3つで、バランスのとれたライティングが好評。執筆実績:愛媛県、楽天株式会社、ランサーズ株式会社等