タレントマネジメントとは?

タレントマネジメントとは、従業員が持つ才能・才覚・スキルを一元管理し、適材適所に人材を配置していく戦略または人材開発のことを指します。

1990年代にアメリカで提唱された戦略で、海外では主流です。英語で「タレント」は才能を意味し、才能を引き出し適切に管理するという意味が込められています。日本では、2011年頃から注目を浴びるようになり、近年では富士通株式会社、パーソルホールディングス株式会社といった企業がタレントマネジメントに関するツールやシステムを開発するなど、徐々に注目度は高まっています。

日本では従来、パーソナルマネジメントと呼ばれる方法でモノやお金と同様に、「コスト」として機械的に管理をしていました。しかし、高度経済成長が終焉を向かえ、バブル崩壊した以後はヒューマンリソースマネジメントという手法で、人材を「資源」として、適切な配置や教育などを行うようになりました。

しかし、労働人口が減少する日本において、人材管理という観点では人材の才能を最大化できません。また、働き方の多様化によるシニア、現役ママ世代の活躍、LGBTなどのジェンダーの多様化など、今まで以上に時代の流れは複雑かつ急速になり、より包括的に多種多様な人材の個性を活かす度量が求められます。

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そこで注目されるようになったのが、タレントマネジメントという考え方です。個々のタレント(才能)を分析し、管理することで従業員はスキルや才能を最大限に発揮でき、企業はより少ない従業員で最大の成果を上げることができます。

タレントマネジメントの定義

タレントマネジメントには、2つの定義が存在します。

SHRM(米国人材マネジメント協会)の定義

人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者養成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持、能力開発を統合的、戦略的に進める取り組みやシステムデザインを導入すること。

ASTD(米国人材開発機構)

「仕事の目標達成に必要な人材の採用、人材開発、適材適所を実現し、仕事をスムーズに進めるため、職場風土(Culture)」「仕事に対する真剣な取り組み(Engagement)」「能力開発(Capability)」「人材補強・支援部隊の強化(Capacity)」の視点から、実現しようとする短期的/長期的、全体的な取り組みである。

<引用:世界の大企業のCEOが最重要課題としたタレント・マネジメントとは?>
http://www.smartvision.co.jp/talent.html

アメリカ(欧米)のタレントマネジメントとはどう違う?

アメリカと日本のタレントマネジメントの違いを理解するためには、アメリカと日本の人事構造の違いを知る必要があります。まず、欧米との人事システムの決定的な違いは、日本では人材にポジションを当てはめる属人的な人事システムなのに対し、欧米ではポジションに人材を当てはめる形式をとっているところです。

定められたポジションに求められる理想のタレントと、個人に帰属するタレントのギャップを埋めるのがまさに欧米特有のタレントマネジメントです。

タレントマネジメントの目的

タレントマネジメントを導入する前に、どのような目的で実施するのかを考えておきましょう。ここを疎かにすると、せっかく導入をしてもうまく機能しません。

経営目標の達成

タレントマネジメントの最大の目的は、経営目標である売上、利益の達成を人材面で解決することです。ただ人材の配置を変える、適したポジションに転換したという表層的なことではなく、経営戦略と連動し大局的な視点から作り上げていく施策になります。ここを忘れると、タレントマネジメント自体が目的化し、やがて形骸化します。

成果の最大化

各々のタレントを把握し、適材適所に人材配置することで、各人材が自分のスキルだけでなく、他の従業員の得手不得手も把握でき、それぞれが支え合いつつ、自分の能力を最大限に発揮できるようになるため、成果を最大化できます。

優秀な人材の採用

タレントマネジメントを行うことで、どのようなスキルを持った人材が必要で不足しているかを明確にできるため、優秀な人材の採用、人材発掘も同時に行うことができます。

人材の定着

アメリカのコンサルティング企業マッキンゼーカンパニーが提唱したWar for talent(人材育成競争)という言葉にも表されているように、大量採用の時代ではなく、いかに優秀な人材を獲得し定着させるかが重要です。

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タレントマネジメントの進め方・導入方法

タレントマネジメントはどのように進めていけばよいのでしょうか?進め方・導入方法をステップ順で紹介します。

導入の目的を明確にする

タレントマネジメントをただ闇雲に導入しても、目的が明確でなければ、現場を混乱させるだけで、意味を成しません。どのような経営戦略で、タレントマネジメントが実施されるか、さまざまな部署と連携しながら進めていきます。

人材情報の共有・可視化

タレントマネジメントを実施するには、全ての人材の詳細なプロファイリングが必要です。

・経歴
・目標
・大切にしている価値観
・保有スキル
・顔写真
・会社の評価

正確な分析を行うため、社内でメールや紙のアンケート、フォームなどを使い、より多くの情報を集めます。

タレントの定義/人材育成の計画立案

会社にとって、どのようなタレントが必要不可欠かを定義付けます。タレントは、各部署、各ポジションで設計します。不足している場合は、今いる人材を育成するか、または即戦力人材を採用するかを検討します。

▶︎▶︎オンボーディングの定義は手順についてはこちらの記事を参考に

人材採用・配置

タレントが定義できたら、具体的な人材育成の計画立案を行います。それぞれ定義づけた理想的なタレントに基づき、従業員の得意を伸ばし、適切なポジションに配置、あるいはタレントに合致する人材を採用します。

レビュー・検証

やりっぱなしは厳禁で、通期終わったら振り返りを行い、来期の採用や人材育成に向けてチューニングしていきます。例えば、再配置したのに作業効率が落ちていたり、モチベーション管理ツールで著しくスコアが低下していたら、ポジションの配置換え、またはポジションの定義やタレントそのものから見直します。

タレントマネジメントの導入事例

最後に、タレントマネジメントの導入事例をご紹介します。

サイバーエージェント

サイバーエージェントでは、人事部内に「キャリアエージェント」と呼ばれる部署を設置。そこでは、社員の職歴、実績、評価、キャリア志向といったあらゆるデータを収集します。このデータを元に、「Geppo」と呼ばれる組織診断ツールで分析を行い、気になる人に毎月1on1の面談を実施。正確に現状把握し、適切な人材配置、能力の最大化を実現しています。

日産自動車

日産自動車では、2011年にグローバルタレントマネジメント部と呼ばれるビジネスリーダーの発掘・育成を目的としたプロジェクトが立ち上がりました。ここではキャリアコーチと呼ばれる人が各部署と連携し、今いる人材の中からハイポテンシャルパーソン(HPP)を発掘します。キャリアコーチは、HPPを経営トップに推薦し、即戦力・優秀な人材にすべく、さまざまな職務・ポジションに配置し、育成します。

クラウドワークス

クラウドワークスでは、従業員数が100人を超えたのを機に、従来の人材管理の方法が機能しなくなったため、人事ツールを導入し、全員の顔と名前、性格、スキルを把握。このことにより、1人1人に焦点を当てたタレント管理が行えるようになり、最適な人員配置やモチベーション管理が実現できました。

まとめ

タレントマネジメントは、画期的な人事戦略だけでは成功せず、経営戦略と両輪で回ってこそ真価を発揮します。本日紹介したプロセスを参考に、タレントマネジメントを導入してみましょう。